It takes two to tango

Het begeleiden van medewerkers in hun loopbaanontwikkeling als individu komt centraal te staan. En daarbij spelen meer dan ooit de medewerker zelf, maar ook de leidinggevende een centrale rol.

Het zijn immers de medewerkers zelf die in eerste instantie gebaat zijn bij een zinvolle loopbaan – maar wat die loopbaan voor hen precies zinvol maakt is erg individueel bepaald en kan ook veranderen doorheen de loopbaan. Dit vereist echter wel dat medewerkers voor zichzelf de reflectie kunnen en willen maken hoe zij hun professionele toekomst zien; wat ze graag doen, waarin ze verder willen ontwikkelen, wat ze daarvoor zelf moeten doen en welke ondersteuning ze daartoe van hun omgeving nodig hebben.

Ook leidinggevenden spelen een rol. Zij staan immers dicht bij hun medewerkers, zien welke resultaten medewerkers behalen en op welke manier ze deze behalen. In die zin vormen ze een belangrijke bron van feedback voor medewerkers. (…) Leidinggevenden voelen zich echter niet altijd in staat of juist geplaatst om medewerkers te begeleiden in hun loopbaanontwikkeling, of vrezen hun beste krachten te zullen verliezen als ze het gesprek hierover aangaan. Het ontbreekt hen soms ook aan duidelijkheid over wat precies hun rol is, en over welke mogelijkheden er elders in de organisatie zijn voor hun medewerkers. Bovendien kan je de manier waarop leidinggevenden zich opstellen ten aanzien van hun medewerkers iet los zien van hoe zij naar hun eigen loopbaan kijken.”

Uit: Stuer, D. & De Vos, A. (2017). It takes two to tango. Duurzaam loopbaanbeleid en het samenspel van medewerkers en hun leidingevenden. (white paper). Antwerp: Antwerp Management School.

Performance evaluations don’t need to be dispiriting affairs

Annual appraisal meetings are often the most awkward moments of the year. Employees, who often have received no feedback during the year, are nervous because they don’t know what to expect. Managers are just as uneasy at the prospect of a personal, perhaps difficult, conversation and often stick rigidly to some assessment grid handed out by HR. (…) Everyone watches his or her words carefully, and the conversation rarely is spontaneous, rarely comes from the heart. No wonder people fail so often to be inspired by these conversations!

What would happen if we tried to hold these discussions not from a place of fear, but a place of deep connection, inquiry, and celebration? Into what’s going really well. And into places where someone’s knowledge, experience, talent, or attitude falls short, at least for now, of what the roles require.”

Excerpt from the illustrated version of Reinventing Organisations, a book highly recommended by our project team.

Talent, skills, competenties,… wat?

Wanneer je je verdiept in HR-literatuur, kom je erachter dat er verschillende kwaliteiten zijn die medewerkers kunnen hebben en ontwikkelen. Soms spreekt de literatuur over talenten, soms over (hard en soft) skills, soms over competenties. Ze betekenen allemaal iets anders. De Scrum Talent Kit probeert de selectie al voor u te maken, zodat u zich als medewerker of leidinggevende niet in HR-jargon hoeft te verdiepen. Voor degene die toch het verschil wil kennen, hieronder een kleine uitleg.

We baseren ons  hierbij op een overzicht van Sonja Vlaar van Attune. Wie meer informatie wil wordt aangeraden vooral ook die pagina te raadplegen.

Skills zijn praktische vaardigheden die iemand bezit. Hard skills zijn functioneel en technisch, terwijl soft skills zich eerder op persoonlijke, emotionele en sociale aspecten richten. Voor softwaredevelopment zijn hard skills bijvoorbeeld kennis van bepaalde programmeertalen of frameworks. Soft skills zijn bijvoorbeeld communicatieve vaardigheden, assertiviteit of goed feedback kunnen geven en accepteren.

Competenties staan op een iets hoger niveau: het slaat op het totaal van het vermogen, het gedrag en de kennis die iemand moet hebben om bepaalde skills toe te kunnen passen. Ze bevatten meerdere facetten, of meerdere skills. Denk bijvoorbeeld aan probleemanalyse voor developers, of commercieel inzicht voor iemand in een verkoopsfunctie. De compententies zijn soms wat abstract, maar ze kunnen gestaafd worden door concrete indicatoren, bijv. ‘vindt snel de oorzaak’ voor probleemanalyse.

Drijfveren zijn de behoeften die personen drijven en motiveren in hun persoonlijke en professionele leven. Deze verschillen sterk per persoon. Ze kunnen positief geformuleerd zijn (bijv., erkenning, contact met mensen, het gevoel iets nuttigs te doen) of negatief (bijv., vermijden van onzekerheid, vermijden van strijd).

Talenten slaat op de natuurlijke aanleg die iemand heeft. Het is dus iets wat al in je zit, zonder dat je het getraind of geoefend hebt. Vaak vallen talenten jezelf niet op, omdat ze voor jou natuurlijk zijn, maar anderen zien ze wel. De compententies en skills die iemand graag wil en goed kan ontwikkelen komen voort uit de talenten van die persoon.

In het Nederlands taalgebied is het werk van Luk Dewulf over talenten zeer gekend. Het bestaat uit een boek (Ik kies voor mijn talent, 2009, Lannoo Campus Scriptum) en een praktische toolbox (Ik kies voor mijn talent — Toolbox. Luk Dewulf en Peter Beschuyt. 2012, Lannoo Campus).

En wanneer heeft iemand nu een passie? Volgens Dewulf is dat het geval wanneer talent en drijfveer samenkomen.

Over het algemeen kan je dus zeggen dat talenten (wat kan je goed) en drijfveren (wat doe ik graag) het hoogste niveau zijn. Deze worden geoperationiseerd in competenties. Deze competenties krijgen weer praktisch vorm doordat ze bestaan uit meerdere soft en hard skills.